Caso práctico ilustrativo
Distribuciones Alborán: vendía más cada año y ganaba menos. Seis meses después, decide con datos.
Así funcionaría nuestro método de seis meses en una distribuidora de bebidas para hostelería, fase a fase y con un ejemplo de cada entregable.
Actividad
Distribución de bebidas a hostelería
Plantilla
8 trabajadores
Facturación
1,2 M€ al año
Punto de partida
Cierre a 45 días, sin saber qué cliente es rentable y a un 5 % de entrar en pérdidas
La empresa, las personas y las cifras de este caso son inventadas. Sirven para mostrar cómo trabajamos.
Resumen del resultado
Seis meses después, la empresa se dirige con datos.
Cierre contable mensual
Madurez media (sobre 5)
Margen por cliente
Previsión de tesorería
Margen bruto
Colchón sobre el punto de equilibrio
El análisis por cliente destapó tres clientes que hacían perder dinero; al renegociarlos, el margen se recuperó. Hoy el gerente decide cada mes con un informe de gestión, y la empresa firmó un contrato de continuidad.
Semana 0
Primera reunión y propuesta
Qué hicimos
- Reunión de 90 minutos con el gerente y la responsable de administración.
- Explicamos el método y el calendario de seis meses.
- Fijamos cinco objetivos medibles con el gerente.
- Identificamos a los interlocutores: gerente, responsable de administración y jefe de almacén y reparto.
- Entregamos la lista de documentación y firmamos la propuesta, la hoja de encargo y el acuerdo de confidencialidad y protección de datos.
Entregable
Ficha de objetivos
| Objetivo | Hoy | Meta a seis meses |
|---|---|---|
| Cierre contable mensual | 45 días | 10 días |
| Margen por cliente | No se conoce | Los 40 clientes principales, cada mes |
| Previsión de tesorería | No existe | A tres meses, actualizada cada semana |
| Recepción de facturas de proveedor | Tres correos y papel | 100 % por un buzón único |
| Información para decidir | Solo cuentas anuales | Informe mensual con presupuesto antes del día 10 |
Semanas 1-2
Recogida de documentación
Qué hicimos
- Creamos una carpeta compartida con un apartado por bloque.
- Llevamos el control de lo recibido y lo pendiente, revisado cada dos días.
- Primer hallazgo: las facturas de proveedor llegaban por tres correos distintos y en papel con el reparto.
Estructura de la carpeta del encargo:
Entregable
Control de documentación al final de la semana 1
| Bloque | Qué pedimos | Estado |
|---|---|---|
| Mercantil | Escrituras, estatutos, socios y poderes | Recibido |
| Fiscal | Modelos de los tres últimos ejercicios y censos | Recibido |
| Contable | Balances, cuentas de resultados, plan contable y libros | Recibido |
| Financiero | Extractos, préstamos y pólizas de crédito | Faltan pólizas |
| Laboral | Plantilla, contratos, nóminas y convenio | Recibido |
| Operativo | Procesos, herramientas y flujo de facturas | En entrevista |
| Personal y patrimonial | Bienes del gerente, avales firmados y régimen económico matrimonial | Recibido |
El expediente quedó completo al final de la semana 2.
Semanas 2-4
Diagnóstico integral
Qué encontramos
- La contabilidad espera a que aparezcan todas las facturas: por eso el cierre se va a 45 días.
- Las ventas suben cada año, pero el margen bruto baja: rappels y descuentos a clientes no se imputan por cliente.
- Con un margen bruto del 21 %, necesita vender 1,14 M€ para cubrir costes: una caída de ventas del 5 % la llevaría a pérdidas.
- El dinero tarda 47 días en volver: cobra a 52 días y paga a 35. Sin previsión de tesorería, la póliza se usa al límite en los meses de más compra.
- La S.L. sigue siendo la forma jurídica adecuada, con dos puntos débiles: el gerente avaló personalmente la póliza y los estatutos no prevén su retribución.
Entregable
Semáforo de madurez · media 2,2 sobre 5
| Área | Nota | Lo que vimos |
|---|---|---|
| Estructura mercantil y fiscal | 4 | S.L. adecuada; aval personal y retribución por ajustar |
| Organización contable | 2 | Cierre a 45 días, sin criterios escritos |
| Reporte económico y financiero | 2 | Solo cuentas anuales; sin previsión |
| Líneas de negocio | 2 | Margen por cliente desconocido |
| Procesos y protocolos | 1 | Facturas por tres vías y en papel |
| Organización interna | 2,5 | Funciones claras, sin responsables de proceso |
| Tecnología | 2 | Programa de escritorio y hojas de cálculo sueltas |
Reporte del pasado: vende más… y gana menos por cada euro
Entregable
Diagnóstico financiero · ejercicio 2025
Cuenta de resultados analítica
| Ventas | 1.200.000 € | 100 % |
| Coste de ventas | −948.000 € | 79,0 % |
| Margen bruto | 252.000 € | 21,0 % |
| Personal | −168.000 € | 14,0 % |
| Otros gastos de explotación | −54.000 € | 4,5 % |
| EBITDA | 30.000 € | 2,5 % |
| Amortizaciones | −12.000 € | 1,0 % |
| Gastos financieros | −6.000 € | 0,5 % |
| Resultado antes de impuestos | 12.000 € | 1,0 % |
Indicadores clave
- Punto de equilibrio1,14 M€Costes fijos de 240.000 € entre un margen del 21 %. Colchón: solo un 5 % de las ventas.
- Ciclo de caja47 díasCobra a 52 días, tiene existencias para 30 y paga a 35.
- Necesidades operativas de fondos158.000 €Por encima de la póliza de crédito de 150.000 €: por eso va al límite.
- Deuda financiera neta / EBITDA3,3 vecesAsumible, pero sin margen para financiar la renovación de la flota.
Lectura para el gerente: la empresa vende un 14 % más que en 2023, pero cada euro deja menos margen. Cada punto de margen bruto recuperado son 12.000 € más al año, tanto como todo el beneficio de 2025. Por eso la prioridad no es vender más, sino vender mejor.
Semana 5
Segunda reunión: plan de acción
Qué llevamos a la reunión
- El informe de diagnóstico con el semáforo de madurez.
- Un cuadro de mando inicial con los números reales de la empresa.
- Un presupuesto por meses para los doce meses siguientes, con el objetivo de recuperar un margen bruto del 23 %.
- El mapa de prioridades con doce mejoras.
- La hoja de ruta de seis meses, con responsables y entregables.
- El calendario de reuniones semanales y el acuerdo de colaboración.
El gerente aprobó el plan en la misma reunión. Las tres mejoras rápidas empezaron esa semana.
Entregable
Mapa de prioridades: impacto frente a esfuerzo
Mejoras rápidas
Mucho impacto, poco esfuerzo · empiezan ya
- 1Buzón único de facturas
- 2Calendario de cierre mensual
- 3Previsión de tesorería semanal
Proyectos estructurales
Mucho impacto, mucho esfuerzo
- 4Holded con lectura de facturas por IA
- 5Contabilidad analítica por cliente
- 6Presupuesto e informe mensual de gestión
- 7Renegociar clientes con margen negativo
Pequeños ajustes
Poco impacto, poco esfuerzo
- 8Carpetas en Google Workspace
- 9Plantillas de correo a clientes y proveedores
- 10Albaranes firmados en digital
Más adelante
Poco impacto, mucho esfuerzo
- 11Conectar el programa de rutas con la contabilidad
- 12Portal de pedidos para clientes
Entregable
Hoja de ruta de seis meses
Desliza para ver los seis meses →
Meses 2-4
Reorganización e implantación
Qué hicimos
- Un único buzón de correo para todas las facturas de proveedor, con aviso a cada proveedor.
- Holded, con lectura automática de facturas por IA y conciliación bancaria.
- Plan de cuentas con una cuenta analítica por cliente para imputar rappels y descuentos.
- Presupuesto por meses y previsión de tesorería a 13 semanas, alimentados con los datos de Holded.
- Carpetas en Google Workspace con permisos por perfil.
- Plantillas de correo para reclamar cobros, pedir facturas y avisar de cambios.
- Ajustes de la forma jurídica: estatutos modificados para prever la retribución del administrador, con su importe aprobado en junta.
Entregable
Nuevo circuito de facturas
Antes
Después
Carpetas compartidas de la empresa
Meses 2-5
Formación y gestión del cambio
Qué hicimos
- Formación por perfil, en sesiones cortas y con casos de la propia empresa.
- Un manual de cinco páginas y vídeos breves de cada proceso.
- Un responsable interno para cada herramienta.
- Revisión mensual de la adopción, medida con el porcentaje de facturas que entra por el buzón único.
Entregable
Plan de formación y seguimiento de la adopción
| Perfil | Sesiones | Contenido | Responsable interno |
|---|---|---|---|
| Gerencia | 1 | Leer el cuadro de mando y decidir con él | Gerente |
| Administración | 2 | Holded, lectura de facturas con IA, conciliación y cierre | Responsable de administración |
| Almacén y reparto | 1 | Albaranes digitales y entrega de facturas al buzón | Jefe de almacén |
Meses 2-6
Seguimiento y decisiones
Cómo funcionó
- Veinte sesiones de trabajo semanales de unas tres horas en la empresa.
- Una reunión de 30 a 45 minutos cada semana con el gerente, con el cuadro de mando delante.
- Un acta por semana con tareas, responsables y fechas.
- Cada mes, el informe de gestión antes del día 10 y una reunión de resultados de una hora con el gerente: real frente a presupuesto, tesorería y decisiones.
Entregable
Acta semanal · semana 12
- Asistentes
- Gerente, responsable de administración y consultor
- Revisado
- Holded funciona desde la semana 9 y la IA lee bien ocho de cada diez facturas sin corrección. El cierre del mes 2 se hizo en 38 días; el del mes 3 va camino de 26.
- Decisiones
- Empezar la contabilidad por cliente la semana 13. Pedir a los cinco proveedores que aún envían papel que usen el buzón.
| Tarea | Responsable | Fecha |
|---|---|---|
| Avisar a los proveedores que envían papel | Administración | Semana 12 |
| Imputar rappels y descuentos por cliente | Administración | Semana 13 |
| Preparar el primer informe de margen por cliente | Consultor | Semana 14 |
Entregable
Informe mensual de gestión · mes 6
Real frente a presupuesto
| Indicador | Real | Presupuesto | Desviación |
|---|---|---|---|
| Ventas | 104.300 € | 100.000 € | +4,3 % |
| Margen bruto | 23,4 % | 23,0 % | +0,4 pp |
| Personal | 14.200 € | 14.000 € | +1,4 % |
| EBITDA | 5.600 € | 4.500 € | +24 % |
| Días de cobro | 41 | 45 | −4 días |
Cierre contable
8 días
Meta: 10
Punto de equilibrio
1,03 M€
Era 1,14 M€
Clientes con margen negativo
0
Eran 3
Tesorería prevista, próximas 13 semanas
Mínimo previsto: 41.000 € en la semana 7. La línea marca el colchón de 40.000 €.
Decisiones del mes
- Subir un 3 % la tarifa a los cinco clientes de menor margen.
- Aplazar la compra de la furgoneta al trimestre siguiente: la semana 7 va justa de caja.
- Renovar la póliza de crédito con menos límite y sin aval personal.
Mes 6
Cierre y continuidad
Qué hicimos
- Informe final con el antes y el después de los objetivos y del semáforo.
- Entrega de manuales, accesos y documentación.
- Reunión de cierre con el gerente.
- Propuesta de continuidad: contabilidad, informe mensual de gestión y reunión de resultados. Firmada.
Entregable
Informe final: objetivos
| Objetivo | Al empezar | Meta | Mes 6 |
|---|---|---|---|
| Cierre contable mensual | 45 días | 10 días | 8 días |
| Margen por cliente | No se conocía | 40 clientes, cada mes | Conseguido |
| Previsión de tesorería | No existía | A 3 meses, semanal | Conseguido |
| Facturas por buzón único | Tres correos y papel | 100 % | 98 % |
| Información para decidir | Solo cuentas anuales | Informe mensual con presupuesto | Conseguido |
| Madurez media | 2,2 | 4 | 4,1 |
Además: margen bruto del 21,0 % al 23,4 %, punto de equilibrio de 1,14 a 1,03 M€, tres clientes con margen negativo detectados y renegociados, retribución del administrador prevista en estatutos, aval personal del gerente retirado al renovar la póliza y contrato de continuidad firmado a partir del mes 7. La conexión del programa de rutas y el portal de pedidos quedan propuestos para la siguiente etapa.
Tu empresa
¿Cómo sería en tu empresa?
Empieza por un diagnóstico: en cinco semanas ves tu empresa en una página, con su semáforo de madurez, su diagnóstico financiero y un plan de acción. Se descuenta íntegro si después contratas el programa.